Obliquity, avagy nagy akarásnak nyögés a vége
John Kay Obliquity című könyve már magyarul is elérhető „Oldalazás” címen. A nehezen kiejthető című könyvek közül egészen biztosan ez a kedvencem. Kay alapvetően az indirekt megközelítés helyességét járja körül, amiről azt gondolom, nagyon hasznos lehet mind a magánéletben, mind egy cég életében.
Az indirekt gondolkodás sok esetben gyorsabb és hatékonyabb döntéshozatalhoz vezet. Nézzünk egy egyszerű példát a könyvből: adott egy ötven résztvevős, egyenes kieséses teniszverseny, a kérdés az, hány meccs után derül ki a győztes. A direkt megközelítés során úgy gondolkodunk, hogy első alkalommal huszonöt meccset játszatunk, aztán tizenkettőt egy vigaszággal, és így tovább, előbb-utóbb eljutunk a végeredményhez. Az indirekt válasz a fenti kérdésre az, hogy 49 játékosnak ki kell kapnia ahhoz, hogy kikerüljön a győztes. Tehát 49 meccsre van szükségünk.
A szerző azt mutatja be, hogy furcsa módon nem azok a vállalatok lesznek sikeresek, amelyek direkt módon csak pénzt akarnak keresni, sőt, a leggazdagabb emberek sem a pénzkeresést tűzték ki elsődleges célként. Mint ahogy a boldog emberek sem a boldogságot tűzték ki elsődleges életcélként. Mindezt nagyon látványos, konkrét példákon keresztül láthatjuk.
A Boeing szárnyalása és lemaradása
A Boeinget, világ legnagyobb repülőgépgyártóját 1945-68 között Bill Allen vezette, aki megszállottja volt a repüléstudománynak. Vezetése alatt a Boeing kifejlesztette a 737-est és a 747-es Jumbo-t. Előbbi minden idők legnépszerűbb polgári utasszállító repülőgépévé vált. Allen regnálása alatt növekedési pályára állította a Boeing-et, a jól sikerült termékfejlesztések rengeteg profitot termeltek a cégnek. A Boeing részvényárfolyama 1980 és 1990 között közel hatszorosára emelkedett.
A vállalat új vezetője 1996-ben Phil Condit lett, aki a korábbi, inkább vizionárius szemlélet helyett a költségek csökkentését és a részvényesi értékteremtést helyezte a stratégia fókuszába. A cég székhelye a gyártósorok mellől, Seattle-ből Chicago-ba került, hogy közelebb legyen a politikához és Washingtonhoz a nagyobb katonai megrendelések reményében. Ez utóbbi annyira jól sikerült, hogy a cég vesztegetési botrányba keveredett. A polgári fejlesztéseket lelassították, mondván túl kockázatosak. Ezt követően az Airbus számottevő piaci részesedést szerzett a polgári utasszállítók piacán, a Boeing kárára, a cég lemaradt a fejlesztések terén. És mi lett a rövidtávú részvényesi értékteremtési stratégia végeredménye? Amikor Condit átvette a vállalat irányítását a részvény árfolyama 59 dollár volt. 2003-as lemondásakor mindössze 32 dollárt adtak a részvényért.
A BOEING ESETE EGY JÓ PÉLDA ARRA, MI TÖRTÉNIK A RÉSZVÉNYESEK HOZAMÁVAL, AMIKOR EGY MENEDZSMENT A RÖVID TÁVÚ PÉNZSZERZÉST TARTJA A LEGFONTOSABB STRATÉGIAI CÉLNAK.
A könyvben tucatnyi további példa mutatja ezt be. Steve Jobs-ot a 80-as évek közepén eltávolították az Apple éléről. Helyére olyan vezető került, aki rövidtávon jobb eredményeket volt ugyan képes elérni a céggel, de hosszú távon, azaz a 90-es közepére bizony az Apple piaci részesedése összeomlott és a vállalat a csőd szélére került. A társasághoz 1996-ben visszatért Jobs néhány év alatt látványosan megfordította az Apple szekerét. Ennek a szemléletváltásnak az ékköve az Iphone, amely annyira meghökkentően új megközelítés volt, hogy bártan kijelenthetjük, hogy nem a rövid távú pénzszerzés vezérelte Jobs-ot, amikor a projekt elindítása mellett döntött. Az Iphone kockázatos projekt volt olyannyira, hogy maga a konkurencia is lekezelően nyilatkozott róla. A szakmai fogadtatást mutató ikonikus videón Steve Ballmer, a Microsoft akkor vezére neveti ki az Iphone projektet.
STEVE JOBS HITT A TERMÉKBEN, ÉS HITT ABBAN, HOGY MEG TUDJA VÁLTOZTATNI, JOBBÁ TUDJA TENNI A VILÁGOT A TECHNOLÓGIAI FEJLŐDÉS ÁLTAL.
Nem pénzt szeretett volna keresni, nem az volt a célja, hogy milliárdossá váljon, hiszen már a 80-as évek közepén akkora vagyonnal rendelkezett, amiből élete végéig kényelmesen élhetett volna.
Nem ebből a könyvben szereplő, de az indirekt megközelítést jó jelképező példa az Alcoa története, amiről részletesen Charles Duhigg Power of Habit című könyvben lehet olvasni. 1987-ben az Alcoa új vezérigazgatója Paul O’Niell lett. A cégnek eléggé rosszul ment, így sokan figyelték az új vezető első beszédét. O’Niell így kezdte „a munkások biztonságáról szeretnék elsősorban beszélni”. Kiemelte, hogy bár az Alcoa az amerikai átlaghoz számítva biztonságos munkahelynek számít, mégis sokan sérülnek meg egy adott évben. Azt mondta, azt szeretné, hogy a cégben soha senki ne sérüljön meg többet. A brókerek a beszéd után kirohantak a teremből és azonnal hívták az ügyfeleiket, hogy adjanak el minden Alcoa részvényt, mert a vezérigazgatót csak a biztonság és nem a profit érdekli. Mondanom sem kell, akik akkor eladták az Alcoa részvényeket szörnyű hibát követtek el. Az új vezérigazgató szemléletváltása kulturális változást indított el a cégnél.
A BIZTONSÁG JAVÍTÁSA ÉRDEKÉBEN KIIKTATTÁK A HATÉKONYATLAN GYÁRTÁSI MECHANIZMUSOKAT ÉS RENGETEG FEJLESZTÉST VALÓSÍTOTTAK MEG AZ ALCOA-NAL.
Ezek kidolgozásába bevonták a munkavállalókat is. O’Neill 13 évig tartó vezetése alatt az Alcoa árfolyama a nyolcszorosára nyereségessége pedig ötszörösére emelkedett.
A VÁLLALATOK SZÁMÁRA A LEGFONTOSABB TANULSÁG, HOGY KELL VALAMI NEMESEBB CÉL A PROFITNÁL, AMIT HA SIKERÜL ELÉRNI, A PROFIT „MELLÉKTERMÉKKÉNT” KELETKEZIK.
A gyors profitra való törekvés és a hosszú távú célok figyelmen kívül hagyása inkább katasztrófákhoz, semmint részvényesi értékteremtéshez vezet. A könyv összefoglalására is találó a magyar mondás, miszerint nagy akarásnak nyögés a vége.
Olvass minden nap a világ történéseiről egy Concorde-os szemüvegén keresztül!
Ha nem szeretnél lemaradni a legjobb írásainkról, iratkozz fel hírlevelünkre és minden héten egyszer elküldjük heti válogatásunkat.
Jelen blogbejegyzés a szerző magánvéleményét tükrözi, amely nem feltétlenül egyezik a Concorde Csoport hivatalos álláspontjával.
