Mit tanulhatnak a politikusok a legprofibb vállalatvezetőktől egy világjárványban?

Az Alcoa pozitív példája a vezető politikusoknak

1987. október 19-én hétfő délben zsúfolásig megtelt a manhattani Marriott Hotel különterme. Néhány perc volt csak hátra a nagy bemutatásig. Több fiatal bróker is kikapcsolta discmanjén a néhány hónapja berobbant Guns’n’Roses nevű Los Angeles-i zenekar Appetite for Destruction című bemutatkozó albumát. Néhányan még a Mr. Brownstone című dal szövegén morfondíroztak, amikor színpadra lépett az esemény főszereplője. Egy szikár, katonás tartású, 51 éves, ősz hajú úriember szürke halszálkás öltönyben, fehér ingben, bordó nyakkendővel, és bemutatkozott: Paul O’Neill vagyok, és üdvözlöm önöket az Alcoa Részvénytársaság befektetői találkozóján.

A rutinosabb, idősebb Wall Street-i rókák hátradőltek székeikben, és felkészültek arra, amit az elmúlt 15-20 évben olyan sok alkalommal volt már alkalmuk végignézni és hallgatni: színpadra lép valamelyik tőzsdei cég új vezérigazgatója. Bemutatkozik. Elsüt az elején magáról egy álszerény, önmagát leértékelő viccet, általában arról, hogy hogy aludta végig a Harvard Business Schoolban töltött éveit, majd a befektetőknek növekvő profitot és csökkenő költségeket ígér. Aztán következik az adórendszert és a törvényi szabályozást kritizáló rész, gyakran olyan szenvedéllyel előadva, mintha csak egy feltörekvő ügyvédet hallgatnánk egy bontóperben. Végül előadását olyan szlogenek közönségre zúdításával fejezi be, mint a „szinergia”, „vállalati racionalizálás”, és a „coopetition”.

Majd miután ezek mind elhangzottak, a befektetői közösség tagjaiból álló hallgatóság higgadtan visszamehet az irodájába, fújhat egyet és megnyugodva végiggondolhatja: „Nah, ez is egy jó nap volt, a kapitalizmust továbbra sem fenyegeti semmilyen veszély.”

Nem a profitról beszélt

Ehhez képest a korábban évtizedekig a közigazgatásban dolgozó vezérigazgató a következőkkel kezdte:

„A munkahelyi biztonságról szeretnék beszélni önöknek. Minden évben számos Alcoa dolgozó sérül meg üzemi balesetekben annyira, hogy több napig vagy hétig, sőt hónapokig nem tud dolgozni. A biztonsági statisztikáink ugyan jobbak, mint az Egyesült Államok iparági átlaga, különösen, ha figyelembe vesszük, hogy a mi gyárainkban 1500 Celsius fokra hevített folyékony alumíniummal dolgoznak munkatársaink olyan gépeken, amelyek könnyen levághatják egy óvatlan mozdulat következtében a dolgozó karját is. De ez nem elég. Az a tervem, hogy az Alcoát fogom Amerika legbiztonságosabb vállalatává alakítani. És ehhez a célom a zéró munkahelyi baleset elérése.”

A beszéde további részében sem ejtett egy szót sem a profitról. Nem szidta az adórendszert. Nem használt olyan fordulatokat, hogy „összehangoljuk erőforrásainkat a win-win típusú, szinergiákra épülő piaci előnyök elérése érdekében.”

Mivel kizárólag a dolgozók biztonságának növeléséről beszélt, egyre több hallgatóban kezdett megfogalmazódni, hogy az új vezérigazgatónak egy törvényi szabályozáspárti vezetőt sikerült kinevezni. Sőt, lehet, hogy még rosszabb a helyzet: egy demokrata pártit. Ez 1987-ben rendkívül aggasztó kilátásnak tűnt részvényesi szempontból.

Beszéde után a hallgatóságból többen is feltettek kérdéseket a piaci kilátásokról, növekedésről, versenyképességről, profitabilitásról, de az új vezérigazgató ezekre nem igazán felelt, kizárólag a munkahelyi biztonságot mantrázta. Több fiatal elemzőben ekkor komolyan megfogalmazódott a gondolat, hogy Paul O’Neill esetleg drogok hatása alatt áll. Sőt volt olyan bróker is, aki kiszaladt a teremből, keresett egy telefont, és nyomban felhívta legfontosabb ügyfeleit, hogy rögtön adják el Alcoa részvényeiket, mielőtt a többi résztvevőnek is eszébe jut ugyanaz, hogy az Alcoa élére sikerült kinevezni egy szakszervezetist. A történet pikantériája, hogy sok évvel később ugyanez a befektetési szakember elismerte, ez volt élete legrosszabb tippje ügyfelei felé.

MINDAZONÁLTAL PAUL O’NEILL ELKEZDTE A MUNKÁT AZ ALUMÍNIUMIPARI ÓRIÁS ÉLÉN, ÉS NEKILÁTOTT KÖVETKEZETESEN VÉGIGVINNI AZT, AMIT A KINEVEZÉSE ELŐTTI HÁROM HÓNAPBAN VÉGIGGONDOLT. ENNYI IDŐT ADOTT UGYANIS AZ IGAZGATÓSÁG SZÁMÁRA, HOGY ELDÖNTSE, ELFOGADJA-E AZ ÁLLÁST.

Középpontban a biztonság

Közel 35 év távlatából, már teljesen logikusnak tűnik az a mesterterv, amit 1987-ben a részvényesek még kételkedve fogadtak. O’Neill ötlete az volt, hogy a saját biztonsága érdekében minden dolgozó – és itt leginkább kohászokra és egyéb fizikai dolgozókra kell gondolni – szívesen tesz változásokat. És a vezérigazgató pont rájuk alapozta a fejlesztéseket, amikor azt mondta, hogy elsősorban nekik maguknak kell újra gondolni azokat a folyamatokat, intézkedéseket, műveleteket, amelyben a legnagyobb kockázatokat látják.

Mindeközben egy nagyon szigorú riportolási rendszert is kidolgoztatott, ami arról szólt, hogy a 42 ország bármelyik üzemében történt bármilyen balesetről szóló jelentésnek 24 órán belül az ő asztalán kellett landolnia. Egy ilyen beszámoló a menedzsment körülbelül öt szintjén ment alulról fölfelé végig, mire O’Neillnél kikötött, így minden szint külön-külön is megismerte az adott balesetet. Mivel az eset után következett a hasonló hibák elkerülésére kidolgozott javaslat elkészítése majd annak mielőbbi bevezetése is, és ennek sikeressége a menedzsment különböző szintjeinek premizálásában is fontos szerepet játszott, így sikerült elérni azt, hogy ebben a folyamatban egyszerre volt érdekelt a fizikai munkát végző dolgozó és a vezetőség összes szintje.

Pénzügyi eredménye is lett

Az egész akció zsenialitása abban állt, hogy tervezett mellékhatásként az is pozitív hozadéka volt az átalakításoknak, hogy rengeteg termelési folyamatot és termelésmenedzsment típusú kérdést is teljesen újragondoltak, így rendkívül komoly hatékonyságnövelést sikerült elérni.

A DOLGOZÓK ÉS A VEZETŐSÉG EGYÜTTMŰKÖDÉSE A KÖZÖS CÉLOKÉRT A PÉNZÜGYI SOROKON IS ELÉRTE A HATÁSÁT.

O’Neill vezérigazgatóságának 13 éve alatt az árbevétel meghétszereződött, és ez idő alatt – az osztalékokat is beleszámítva – 1987-ről 2000-re 900 százalékos nyereséget könyvelhettek el a részvényesek. Ennek jelentős része egyrészt az iparági szárnyalás mellet az általános részvénypiaci emelkedésből is adódott, de ha a társaságot az iparág egyéb szereplőivel hasonlítjuk össze, akkor megállapítható, hogy az Alcoa fő számainak növekedési üteme hozzájuk hasonlítva is több, mint kétszeres szorzót mutatott.

A félelem nélküli szervezet

A szervezetek sikerességében a biztonság kérdése nem csak a 80-as években játszott kulcsszerepet. Ahogy a munkaerőpiacon a nagy ipari vállalatok helyét is egyre inkább átvették a – a dolgozói létszámban is egyre méretesebb – szolgáltatást nyújtó cégek, úgy az emberek fizikai biztonságának garantálásával kapcsolatos fejlesztések szerepét is átvették a munkavállalók pszichológiai biztonságérzetének kialakítására irányuló törekvések. És ahogy az előbbi esetében egyértelműen sikeres volt pénzügyi szempontból is az ilyen típusú szervezeti gondolkodás és átalakítás, úgy a pszichológiai biztonság kialakításánál is ugyanezt a kapcsolatot lehet kimutatni.

Erre rengeteg kiváló példát találunk a Harvard Business School-on tanító kutató, Amy C. Edmondson A félelem nélküli szervezet című könyvében. Ebben azt a témát járja körül, hogy mennyivel innovatívabbak, fejlődőképesebbek, hatékonyabbak azok a szervezetek, ahol a szervezeti kultúrának immanens része a gondolatok, vélemények és ötletek szabad – félelem nélküli – áramlása. Azt is bemutatja, hogy az őszinte kommunikáció mellett az is ismérve az ilyen szervezeteknek, hogy jóval nagyobb teret enged a dolgozóknak a próbálkozásokra, kísérletezgetésre és teszik mindezt úgy, hogy az ebből fakadó sikertelenségek nem hatnak vissza negatívan az azokkal próbálkozókra. Ezen keretek együttes meglétét hívja Edmondson pszichológiai biztonságnak.

A szerző a kutatásai során azt látta, hogy ott, ahol a kudarctól nem félnek a különböző szinteken dolgozó munkavállalók, ott sokkal szabadabban mernek kísérletezni új eljárásokkal, folyamatokkal, termékekkel, piacokkal, bármivel, ami meghatározó eleme lehet a sikernek. Ezzel szemben azokban a cégekben, ahol nem sikerül kialakítani a dolgozók pszichológiai biztonságérzetét, ott sokszor még a magas szintű vezetők sem merik elmondani véleményüket, akár olyan témákban sem, amelyről teljes mértékben meg vannak győződve.

Sem Paul O’Neill, sem Amy C. Edmondson nem is sejthette ugyanakkor, hogy előbbinek vezérigazgatói kinevezése után 33 évvel, utóbbinak pedig könyve megjelenése után másfél évvel, a világ népességének nagy része milyen hihetetlen méretű biztonságérzet romlással fogja magát szembetalálni. Olyannal, amihez képest a kohász lábára kifröccsenő – és akár harmadfokú égési sérülést okozó – 1.000 Celsius-fokos olvadt alumínium szimpla méhcsípésnek tűnik.

A politika is tanulhat belőle

Az emberiség jelentős része számára a SARS-CoV-2 vírus olyan félelmet hozott a mindennapokba, amihez foghatóra évtizedekre visszamenőleg nem volt példa. Ennek a típusú félelemérzetnek a csökkentése viszont most elsősorban nem vállalatvezetők és egyetemi kutatók feladata, hanem azoké az embereké, akik az adott közösségeket, országokat vezetik, azaz a politikusoké.

2021-ben a világban már viszonylag kevesen hisznek abban, hogy választott politikusaink elsődleges célja valóban a közjóért való munkálkodás lenne, de ha minden politikus csak az újraválasztására optimalizál, a biztonságérzet megteremtésének még akkor is fontos célkitűzésnek kellene lennie.

Ebben a párhuzamban tehát, ahogy a cégek vezetőinek a magasabb profit elérése érdekében érdemes dolgozóik biztonságának és biztonságérzetének növelésén tudatosan munkálkodnia, úgy a politikusoknak legalább a jobb újraválasztási esélyeik érdekében kellene foglalkoznia professzionális színvonalon választóik biztonságérzetének növelésével,

MERT, AHOGY PAUL O’NEILL PÉLDÁJA IS MUTATJA, AKI EZT KÖVETKEZETESEN VÉGIGVISZI, AZ NYER.

Ugyanakkor, ahogy egy alumínium gyárban, vagy később mondjuk a Google-nél sem csupán a kommunikáció szintjén maradt meg a fizikai és a pszichológiai biztonság növelésére irányuló szándék, hanem rengeteg munkával és komplex, de mégis világosan átlátható programok implementálásával, úgy a politikusoknak sem elég a különböző kommunikációs csatornákon azt üzenni, hogy mindenki biztonságban van.

A jelenlegi helyzetben a legjobban vezetett nagyvállalatokhoz hasonlóan rendkívül professzionális tervező, szervező, végrehajtó munka szükséges. Ehhez nyilvánvalóan szükség van a legjobb szakemberek tömegére, akik értik és átlátják a feladatok komplexitását és hatékony megoldási tervekkel rendelkeznek. Olyanokra, akiknek van megfelelő szakmai tapasztalatuk hasonló feladatok lebonyolításában. Olyanokra, akik a részletmegoldások kialakításában is mesterei saját szakterületüknek. (Például akik jól meg tudnak csinálni egy koronavírussal kapcsolatos regisztrációs weboldalt.)

Most így, a koronavírus-járvány harmadik hullámának közepén úgy tűnik, hogy az állam elég sokkal tartozik még polgárainak. Ezt kommunikációval már nem lehet megoldani. Ide komoly, professzionális munka kell, és ebben még sokat kell tanulnia az állami szféra vezetőinek a magánszférától. Talán még nem késő.

Megjegyzés: írásom első részében nagyban támaszkodtam Charles Duhigg: A Szokás hatalma című könyvében az Alcoa híres 1987-es befektetői találkozóján történt események leírására. Címlapkép: a cégek vezetőinek érdemes dolgozóik biztonságának és biztonságérzetének növelésén tudatosan munkálkodnia, forrás: SandRun Risk)

Jelen blogbejegyzés a szerző magánvéleményét tükrözi, amely nem feltétlenül egyezik a Concorde Csoport hivatalos álláspontjával.