Mit tanulhatunk Howard Schultz-tól, aki a Starbucks-ot felépítette?

Howard Schultz nehéz körülmények között élő brooklyni család sarjaként épített fel egy hatalmas globális hálózatot a Starbucks kávézólánccal. Ehhez rengeteg buktatón kellett keresztülmennie. Most a Masterclass platformján üzleti vezetést oktat, ahol mesteri tanácsokkal látja el korunk vállalkozóit és vállalatvezetőit.

picture

242 PÉNZÜGYI BEFEKTETŐI VISSZAUTASÍTÁS.

Kinek lenne kedve ezek után a 243. találkozóra elmenni? Howard Schultznak – aki a Starbucks-ot felépítette és globális branddé tette – megvolt hozzá a kitartása. Schultz 1987-ben vette meg az akkoriban hat seattle-i kávézóból álló és még csak presszókávét áruló kávézóláncot az addigi tulajdonosaitól. Már ebben az évben komoly terjeszkedésbe kezdett, és megnyitotta az első Seattle-n túli üzletét Vancouverben és Chicagóban. A cégnek 1989-ben már 46 egysége üzemelt, az 1992 júniusi tőzsdei bevezetésre pedig már 140 kávézós hálózattá bővült a Starbucks. Ebben az 1992-es évben 73,5 millió dollár volt a kávézólánc árbevétele szemben az 1987-es 1,3 millió dollárral. Howard Schultz akkor fordult külső befektetőkhöz addicionális pénzforrásért, amikor 11 kávézójuk és 100 alkalmazottjuk volt (az alkalmazottakat partnereknek nevezik). A forrásbevonáshoz megírt üzleti tervben egy 100 kávézóból álló nemzeti lánc kialakítása szerepelt.

ERRE AZ ÜZLETI TERVRE MONDTAK NEMET 242-EN.

Eme első külső alaptőke-emelés során senki sem hitte el azt, hogy Howard Schultz képes lesz ezt a 100 üzletből álló hálózatot felépíteni. A rengeteg visszautasítás után látva a befektetői hitetlenkedést új üzleti tervet írtak visszavágva a célszámot 75-re. De eddigre már arra is alig maradt pénzük, hogy kinyomtassák az új bemutatkozó papírjaikat és üzleti tervüket. A többi már történelem.

Howard Schultz gyermekkorának nehézségei komoly lenyomatként jelennek meg üzleti karrierjében. Apukája klasszikus kékgalléros munkás volt, aki Schultz beszámolója szerint rosszabbnál rosszabb munkákat volt kénytelen elvállalni. Főhősünk 1953-ban született Brooklynban. Apja 1960-ban – amikor teherautósofőrként dolgozott – egy téli napon megcsúszott a jégen, csípő- és bokatörést szenvedett. Egészségbiztosítása nem volt és a sérülése következtében onnantól kezdve tovább nehezedett a kenyérkeresői sorsa. Az akkor hétéves kis Howard átélte azt a törést, amit egy amerikai család számára a családfő szerencsétlen balesete okozott.

Schultz az egyetem elvégzése után nem sokkal a Xerox-nál kezdett el dolgozni. Akkoriban az IBM mellett a Xerox volt a technológiai világ legjobbnak tartott reprezentánsa. Anyukája sírva fakadt örömében, amikor megtudta, hogy hol fog dolgozni a fia. A munka első három hetében egy professzionális értékesítési tanfolyamon vett részt főhősünk, majd utána visszatérve a manhattani központba elmondták neki, hogy a következő félévben mi lesz a munkája. Egy értékesítőnek lett az asszisztense. Feladata fizikai hideghívások lebonyolítása volt. Manhattan irodaházait járva napi ötven helyen kellett ismeretlenül bejelentkeznie személyesen és megpróbálni felvenni a kapcsolatot potenciális új ügyfelekkel. Ötven fizikai hideghívás, gyakorlatilag ötven elutasítást jelentett főszereplőnk beszámolója szerint. Ha pedig sikerült kapcsolatot teremtenie, akkor az üzletszerzés kellemesebb részét asszisztensként át kellett adnia az értékesítőnek, aki alá tartozott.

MA SCHULTZ AZT JAVASOLJA A VÁLLALKOZÓSZELLEMŰ FIATALEMBEREKNEK, HOGY FELTÉTLENÜL DOLGOZZANAK KÉT-HÁROM ÉVET VALAMILYEN KISEBB-NAGYOBB CÉGNÉL, HOGY MEGISMERJÉK A GAZDASÁGI SZERVEZETEK MŰKÖDÉSÉT ÉS FELÉPÍTÉSÉT.

Az akkori Xerox-os munkájáról azt mondja, hogy nem volt egy öröm és nem csinálná újra, de rengeteg mindenre megtanította. Az első Starbucks expanzió előtti befektetői szentimentet látva kiváló tréning volt ez.

Most térjünk vissza egy kicsit az 1992-es nyári tőzsdei bevezetésre. Az IPO során 25 millió dollárnyi friss tőkét vontak be expanziós céllal, amiért 12 százalékos részesedést adtak az új befektetőknek. A bevezetés napján 271 millió dollárra értékelte a céget a piac. Már három hónap alatt 70 százalékot szárnyalt az ár, amivel az előző évi nyereségnek a százszorosán forgott a papír. De a magas P/E mutató ellenére brutálisan jó befektetésnek bizonyult később a kávépapír. Az alábbi ábrán a Starbucks (SBUX) teljes tőzsdei élettörténete látható 1992 júniusától 2020 júniusáig havi bontásban, logaritmusos skálájú grafikonon:

Starbucks (SBUX) árfolyamának alakulása az 1993-as IPO-tól napjainkig.

A 28 éves történet során az első tőzsdei nap 28 centes nyitóáráról (ma az éves osztalék 164 cent) tavaly nyárra 97 dollárig menetelt az árfolyam. Látva az 1992 óta bekövetkezett 250-300-szoros tőzsdei árfolyamnövekményt az elutasítások garmadáját adó nyolcvanas évek végi befektetőjelöltek verhetik a fejüket a falba.

Howard Schultz két ciklusban vezette vezérigazgatóként a céget (elnök a kezdetektől 2018-ig volt): először 2000-ig, majd 2008 és 2017 között. Ezeket az időszakokat zöld nyíl jelöli a grafikonon. A kék téglalappal jelölt 2006 vége és 2009 eleje közötti időszak a cég életének eddigi egyetlen karakteresebb válsága volt. Egyedül ebben az időszakban estek a cég azonos kávézóira jutó árbevétel mutatói. Ez elsősorban cégspecifikus krízis volt és nem 2008 lenyomata. Az ötödére eső részvényár és a vállalati kultúrában bekövetkező problémák miatt kellett visszavennie Schultznak a kávéóriás felett a teljes irányítást.

HOWARD SCHULTZ A MASTERCLASS PLATFORMJÁN ELÉRHETŐ MESTERKURZUST VEZET NAPJAINKBAN “BUSINESS LEADERSHIP” CÍMMEL.

picture

Masterclass – Hogyan tanulhatunk a világ legjobbjaitól?

A Masterclass egy éves 180 dollárért előfizethető szolgáltatás, mely pénzért cserébe több, mint 80 online tanfolyamhoz juthatunk hozzá. A világ legjobbjaitól ilyen formában tanulni pedig egy kivételes lehetőség. Online programajánló következik.

A 13 leckéből álló összesen közel kétórás videóanyagát briliáns tanításokkal tűzdelte tele. Apja sajnálatos történetét, a Xerox-os tapasztalatokat, illetve az első befektetői tőkeemelés nehézségeit már ez alapján írtam le. És ezen videóanyag megtekintése után írnék még le három apró sztorit és jótanácsot a sok közül, amit a Starbucks alapító ad napjaink üzletembereinek.

A Starbucks 1999-ben nyitotta meg az első kínai kávézóját. A kínai terjeszkedés első kilenc éve rengeteg fejtörést okozott a vállalat vezetőinek, nem sikerült ugyanis ekkoriban a várt áttörés. Egy alapvetően teafogyasztó hagyományban próbált meg a Starbucks amerikai menedzsmenttel dolgozni, ám a kultúrák közti különbség áthidalása nem igazán működött. Jelenleg 4.300 kávézót üzemeltet Kínában 58.000 munkavállalóval a Starbucks és 15 óránként nyit egy újat az országban. A kínai Starbucks a 2010-es években vált sikertörténetté, amikor a kínai társadalmi-szociális-kulturális viszonyokat és a Starbucks vállalati kultúráját egyaránt kiválóan ismerő Belinda Wong vette át a legdinamikusabban növekvő piac feletti irányítást.

Howard Schultz számára egy Jack Ma, Alibaba-vezér részéről történő meghívás hozta el lelki értelemben az áttörést. Valamikor tíz éve az Alibaba még egy jóval kisebb vállalat volt, amikor a Jack Ma-val jóbarátságot ápoló Schultz elment vendégelőadónak a kínai online kiskereskedelmi cég egyik vállalati programjára. Ahogy a nagy előadóteremben körbenézett, rengeteg idős embert látott. Rákérdezett, hogy valamilyen idős munkavállalói programjuk fut-e, mire Jack Ma nevetve válaszolta, hogy ez egy vállalati családi nap. Kínában az egy-gyermek politika következtében is nagyon szoros a gyermek-szülő-nagyszülő kapcsolat. A szülőknek extra büszkeséget okozott, hogy megjelenhettek csemetéjük vállalatának rendezvényén. Ezt aztán Schultz Wong segítségével lemásolta a Starbucks kínai operációjánál és 2012-ben megtartották az első Starbucks Family Forum nevű rendezvényüket, amire munkavállalóik és szüleik-nagyszüleik részéről azóta is hatalmas igény van minden évben. A családi gondoskodás odáig jutott a kínai működésben, hogy a Starbucks alkalmazottai szüleinek kritikus helyzetben történő ellátásra egészségbiztosítást ad.

Fiatal vállalkozóknak és kezdő start-up tulajdonosoknak azt tanácsolja Howard Schultz, hogy ne legyenek úttörők, hanem alkalmazzanak diszrupciót, azaz teremtő rombolást. Egy már létező termék vagy szolgáltatás piacára törjenek be és alkalmazzanak más megközelítést, értékesítési csatornákat, illetve platformokat. Véleménye szerint új ötletet vagy terméket a piacra bevezetni a legkockázatosabb üzleti stratégia. Nagyon jónak kell lenni hozzá és sok ilyen esetben hosszabb időtávon is veszteségeket kell elviselni, amíg termőre nem fordul a vállalkozás.

Az egyik legszebb tanítás Schultz mesterkurzusában az igazgatósági üléseken általa elképzelt két virtuális szék volt a számomra. Schultz minden hétfő reggeli igazgatósági ülésre odaképzelt még két résztvevőt. Az egyik egy tipikus Starbucks munkavállaló volt, a másik pedig egy tipikus Starbucks ügyfél. Minden döntéshozatalnál mérlegelte azt, hogy a két virtuális résztvevő vajon mit szólna az adott dologhoz. Véleménye szerint ugyanis soha nem szabad olyan döntést hozniuk, ami ellene megy a dolgozóiknak, vagy a kávéjukat náluk fogyasztó embereknek.

A legutolsó negyedéves jelentése szerint 32 ezer kávézója van a Starbucksnak 75 országban. A tavalyi árbevétele közel 25 milliárd dollár volt. A tőkepiaci kapitalizáció pedig 88 milliárd dollár jelenleg. Ennek a döbbenetes hálózatnak a felépítéséhez azonban 242 nem után is menni kellett előre 33 éve, amikor még csak 11 üzletük volt egy városban.

HOWARD SCHULTZ TALÁN LEGNAGYOBB TANÍTÁSA A MESTERKURZUS SORÁN AZ, HOGY MIKÉPPEN MARADHAT MEG EGY CÉG A NAGYON SZŰK MEZSGYÉN AZ EMBERKÖZPONTÚSÁG ÉS A PROFITORIENTÁLTSÁG KÖZÖTT.

(Címlapkép: Howard Schultz / Getty Images)

Jelen blogbejegyzés a szerző magánvéleményét tükrözi, amely nem feltétlenül egyezik a Concorde Csoport hivatalos álláspontjával.